Hay muchos elementos que debes tener en cuenta cuando montes un negocio, pero quizá tres de ellos están por encima de los demás.
Cuando consigues que estos tres elementos estén presentes, las probabilidades de éxito son, simplemente, mayores.
Salvador Figueros
George, uno de los personajes de la mítica serie norteamericana Seinfeld, entabla una discusión en un restaurante. Ha pedido una sopa y se la han servido sin pan.
El resto de los clientes tienen su sopa con su pan. Cuando George reclama el pan, el dueño del restaurante le dice que son 2 dólares. Ofendido, George explica que no entiende porqué todos tienen sopa y pan y él tiene que pagar un precio adicional.
El dueño le dice que el precio del pan acaba de subir a 3 dólares. George continúa protestando y reclamando un trozo de pan.
Después de un rato de discusión, el dueño del restaurante mira fijamente a George y le dice: “No hay sopa para ti. Siguiente”
El capítulo de Seinfeld está inspirado en el “Soup Kitchen International”. El “Soup Kitchen” es un famoso restaurante de sopas situado en la calle 55 (entre Broadway y la 8ª Avenida) en Manhattan.
Al Yeganeh es el nombre del inmigrante de origen iraní que dirige el local. Yeganeh se ha hecho famoso por exigir a todos sus clientes el seguimiento de una serie de reglas en sus establecimientos. Aquéllos que no lo hacen siempre reciben la misma contestación: “No hay sopa para ti”.
La fórmula de Al Yeganeh no le ha debido funcionar mal cuando, a partir del establecimiento de Manhattan, ha conseguido desarrollar una franquicia que sirve más de 40 variedades de sopas frías y calientes en más de 500 establecimientos de Estados Unidos y Canada.
Además, el negocio ha seguido progresando hasta el punto en el que ahora puedes comprar las sopas de Al Yeganeh en muchos de los supermercados de Estados Unidos gracias a su línea de sopas “heat-n-serve”.
El capítulo de Seinfeld es una deformación cómica. Lleva el comportamiento de Yeganeh hasta el extremo para provocar la sonrisa del telespectador. Lo exagera todo.
Es posible, pero lo cierto es que este inmigrante de origen iraní ha construido un imperio deshaciéndose de clientes. Imponiendo una serie de reglas para cualificar a sus compradores. ¡Cumples las reglas, sopa. No cumples las reglas, ya sabes lo que hay… Puerta!
Seguramente, el modelo de Yeganeh tiene un punto cómico que no es válido para todos los negocios. Es probable que no puedas adaptarlo al tuyo.
Da lo mismo. Sea como sea, te deja alguna reflexión que merece la pena. El concepto CLIENTE es demasiado amplio. A veces, es necesario bajarlo a la tierra y concretarlo algo más.
¿Quiénes son tus clientes? Tus clientes son los que demuestran una preferencia por tus productos. Tus clientes son los que hacen que des el máximo de ti. Tus clientes son los que te obligan a mejorar y hacer que tu negocio avance. Tus clientes son los que te llenan plenamente.
Los otros no son tus clientes. Los otros no siguen tus reglas. Quizá, a los otros hay que mirarles fijamente y decirles: “No hay sopa para ti”.
Salvador Figueros
Fotos: Wendel Fisher / flickr , Gary Soup / flickr
Hay muchas maneras de ver las cosas. Por lo general, se enmarcan en dos grandes grupos: la manera tradicional y otras formas de ver las cosas.
Ocurre básicamente en todo, pero es especialmente importante en el mundo de los negocios.
La manera tradicional es la general, la de todos. Otras formas de ver las cosas engloba todo lo que se sale de la norma. Todos los enfoques distintos.
La manera tradicional es la manera tradicional. Está bien, pero no aporta nada nuevo. No hay demasiada sorpresa.
Otras formas de ver las cosas es algo diferente. “Otras” siempre es sinónimo de más, de posibilidad de ser diferente, de sorpresa.
Los negocios pueden ser como tú quieras que sean. Pueden ser tradicionales, poco sorprendentes y algo aburridos.
No está mal. Pueden funcionar. ¿Por qué no? Si tienes un producto bueno, aportas valor por encima de precio y gestionas correctamente, tienes posibilidades. Pero todo es un poco más complicado y los resultados suelen ser menos explosivos.
Los negocios también pueden ser de “otra forma”. Tener “otro enfoque”… Tienen un punto de riesgo, pero las posibilidades son espectaculares.
Ocurre en todos los negocios. Piensa en uno cualquiera. Piensa en la industria del calzado. Es una industria de siempre. No tiene el glamour de la tecnología, ni de internet, ni de… Puede ser un negocio tradicional… o puede ser otra cosa.
Si lo ves como todos, harás lo que todos hacen. Si buscas otro ángulo, otra altura, otro enfoque, las cosas cambian, se transforman. Todo es diferente.
Christian Louboutin tiene esa capacidad. Puede ver las cosas de otra manera. Donde otros ven un par de zapatos, él ve una oportunidad para realzar la elegancia de la mujer.
Un par de zapatos va mucho más allá de ser lo que aparentemente es. Un par de zapatos, en realidad todos los productos, pueden llegar a ser lo que imaginas que son.
Cuando Louboutin empezó a ponerle centímetros a sus tacones, todo resultaba un poco excesivo. Cuando siguió haciéndolo, todo empezó a tomar cuerpo. Cuando lo instauró como un canon estético, consiguió un grupo de seguidores incondicionales que generan unos ingresos de más de 200 millones de euros al año.
Ésa era la idea. Para los que les gusta andar y sentirse cómodos sin necesidad de calzarse unas zapatillas.
Los materiales son los que son. Te permiten fabricar un calzado con un cierto diseño. Calzado para vestir.
Si quieres comodidad, si quieres calzar materiales más ligeros, más…, entonces utilizas calzado deportivo. Es más cómodo pero es otro estilo. No es calzado para vestir.
Bruce Katz, el fundador de Rockport, lo vio de otra manera. Vio que la comodidad y el diseño clásico no tenían porqué estar reñidos. Vio que podían convivir… Y creó Rockport, los zapatos para andar. Los zapatos para los que disfrutan andando y no quieren calzarse unas deportivas.
Katz lo vio todo de otra manera y creó un nuevo concepto. Luego se lo vendió a Rebook y se convirtió en multimillonario.
Si has estado despierto durante los últimos años, seguro que los conoces. No pueden pasar desapercibidos. Zapatos de goma llenos de orificios.
La primera vez que los vi pensé: ¡Qué feos son! La segunda vez que los vi me dije: ¡Son diferentes! La tercera vez que los vi exclamé: ¡Qué pedazo de negocio!
George Boedecker vio la oportunidad de llenar de agujeros unas chanclas de playa. Encontró un material agradable, lo perforó por todos los sitios posibles y lanzó un calzado revolucionario para spas, para playas y para cualquier sitio donde el agua fuese una molestia.
Luego salió del agua, paseó por las calles, vistió a alguna celebrity que otra y ahora es una compañía de más de 500 millones de euros.
Al final eres tú. El calzado es el calzado. Cualquier producto es el producto que es hasta que quieres verlo de otra manera. Cuando lo haces se transforma. Cambia y se convierte en un gran negocio.
Salvador Figueros
Foto: roland/flickr , nicholsa putz/flickr , picpic_me/flickr
Puedes hacer la pregunta. Puedes coger a alguien cercano que haya lanzado su propio negocio y le puedes preguntar quién es su cliente.
Seguro que empieza a hablar rápidamente. Lo tiene todo en la cabeza. La información sale a borbotones. “Mi cliente es todo el que… Mi cliente se dedica a… Mi cliente… Además, mi cliente también es… Hay otros que pueden serlo en función o no del momento, pero…”
La respuesta siempre es más o menos parecida. Mucha información. Mucha seguridad y una definición de cliente que se va ampliando según se va extendiendo la propia explicación.
Al final, la definición es lo suficientemente amplia como para no recordarla. Al final, su cliente son todos o casi todos o todos los tipos de cliente que puede ir recordando.
Puedes hacerle otra pregunta. Puedes averiguar si ha escrito en un papel quién es su cliente. Lo más probable es que no lo haya hecho. Es lo más probable porque más del 90% de los pequeños negocios no dedican un solo minuto a pensar en ello.
Sí, claro, claro que piensan en los clientes. Son importantes. Todos lo saben. No, no tiene nada que ver con eso. Piensan en los clientes, pero piensan de otra manera.
Los clientes están ahí. Sencillo. Sólo tienes que salir y cogerlos. Ésa es la idea generalizada. Luego sales y no los coges. Pasa.
Es algo intuitivo en tu vida cotidiana. Es natural. Necesitas información para poder funcionar. Si quieres hacer deporte, tienes que saber qué deporte practicarás. Por muchas razones.
Te pondrás zapatillas si vas a jugar al baloncesto o botas cuando juegas al fútbol o… lo que sea, pero necesitas información para tomar la mejor decisión.
Pasa en todo, también pasa en tu negocio. Si no has definido correctamente a tu cliente, si no sabes quién es, el resto importa poco.
Porque todo empieza ahí, en el cliente. Es así. Además, tu cliente no son todos. También es así. Tu cliente es el que tú hayas decidido que sea.
Tu cliente no es una casualidad. Tu cliente es una decisión. Una decisión que depende de tus habilidades, de tus capacidades, de lo que puedas hacer por él. Ahí caben unos cuantos. Con suerte caben muchos, pero nunca caben todos.
Cuando lo tienes claro lo escribes. Mejor aún, lo escribes para tenerlo claro. Sí, hay que escribirlo. Ayuda.
Es lo suficientemente importante como para que hagas una definición por escrito. Es una buena manera de reflexionar. De poner o quitar adjetivos. De quedarte con lo que de verdad importa. Con tu cliente.
Salvador Figueros
Estrategia, cuando hay un plan.
Táctica, cuando hay acciones que desarrollan un plan.
Estupidez, cuando tus acciones no desarrollan nada.
Salvador Figueros
Para alguien que coge muchos aviones, el check in electrónico es un gran invento.
El sistema es sencillo. Entras en la página Web de la compañía aérea de turno, introduces el código de referencia de tu billete, rellenas un par de datos, haces un par de clicks y “et voilá” ya está.
Tu tarjeta de embarque electrónica aparece la mar de elegante en tu pantalla. Ahora, sólo tienes que imprimirla y un mundo sin colas aparece delante de ti.
La idea es potente. Suena bien. La realidad es algo diferente. Depende de la compañía aérea o de los aeropuertos o quizá depende de las dos cosas. No lo sé. Lo cierto es que, al final, te plantas en el aeropuerto y las cosas no son como las esperas.
Ahí está el mostrador de los pasajeros con tarjeta de embarque. Es como una especie de broma. Sacas tu tarjeta de embarque en Internet precisamente para no tener que pasar por el mostrador de embarque.
Casi lo consigues, pero no es así. Técnicamente, no pasas por el mostrador de embarque. Pasas por el mostrador de embarque para pasajeros con tarjeta de embarque.
El tema es algo retorcido, pero la conclusión es la misma. ¿Para qué me ha servido pelearme con la horrorosa página de la aerolínea, completar los datos que me pedían e imprimir mi papelito con la tarjeta de embarque si al final tengo que hacer cola como todos?
Ésa es la primera regla. De hecho, es la gran regla. Tienes un producto que dice que hace no sé qué. Pues hazlo. Sólo tienes que hacerlo. No te van a pedir nada más, pero tampoco te van a pedir nada menos. Hazlo.
Si no lo haces, me estás engañando. No me engaña el producto. Me engañas tú. La compañía. La responsable del producto.
Ésta es la mejor forma para generar desconfianza. Hazlo una vez y lo has conseguido. No necesitas nada más.
Siempre hay algún tipo de argumentación. Las colas son mucho menores. El tiempo de espera es insignificante si lo comparas con… Es casi directo…
No vale. Las medias tintas no funcionan. Si dices que con tu tarjeta de embarque electrónica accedes directamente a la puerta de embarque, significa eso. Directamente. Sin mostradores. Sin nada.
Tu producto o servicio es importante. Es la base de la relación con tus clientes. Si no entregas lo que prometes, es probable que tengas problemas. Pero lo que tendrás con toda seguridad son menos clientes.
Salvador Figueros
El Barter consiste en intercambiar productos. Es algo parecido a lo que antiguamente se conocía como trueque.
El Barter sirve básicamente para pagar un producto o servicio con otro producto o servicio. En definitiva, es una fórmula para rebajar costes o, mejor dicho, financiarte con tus propios productos o servicios en lugar de hacerlo con dinero.
El Barter tiene muchas aplicaciones, tantas como productos estén dispuestos a entrar en esta lógica de intercambios.
Primero, identificas un posible partner que por sus características (sector, necesidades,…) pudiese estar interesado en tu producto.
Después, cierras la relación de intercambio. La manera más sencilla es hacerlo tarifa contra tarifa. Por otra parte, se suelen fijar límites temporales para que las partes consuman el acuerdo. Es inteligente hacerlo para evitar tener acuerdos abiertos en el tiempo de forma indefinida que puedan complicar el control de la operación.
Finalmente, consumes el acuerdo. Ahora, sólo te queda consumir tu acuerdo en las fechas que, por tu plan, resulten más interesantes.
Resulta fundamental que encuentres interlocutores que puedan estar más o menos a tu nivel. Si los costes de lo intercambiado están muy alejados, es muy improbable que llegues a cerrar ningún acuerdo. Nadie quiere acumular productos a lo loco simplemente porque no pagan por ellos con dinero líquido.
¿Qué quiero decir con esto? Que es crítico que sepas elegir a tus posibles socios. No te deslumbres con la posibilidad de intercambios con grandes compañías que nunca llegarán e intenta localizar aquéllas que encajan perfectamente con tus características.
Hay dos tipos de Barter:
El Directo: dos partes llegan a un acuerdo para intercambiar directamente productos o servicios. Tiene la limitación de que una de las partes no muestre ningún interés por el objeto intercambiado.
El Indirecto: más de dos partes se involucran en un acuerdo de intercambio de productos y servicios. Esta modalidad de Barter Indirecto te abre tantas posibilidades como tipos de socios seas capaz de involucrar en este tipo de acuerdos.
La gran ventaja del Barter Indirecto es que hace posible cualquier tipo de intercambio que puedas imaginar.
Es decir, si tu planteamiento de Barter Directo no convence a tu interlocutor (no está interesado en tus productos), no pasa nada. Sólo tienes que entender qué tipo de producto o servicio podría interesarle e invitar a un tercero (cuarto, quinto,…) a que forme parte del acuerdo.
Muy fácil. Imagínate el siguiente caso. Un Hotel necesita una furgoneta para llevar y traer pasajeros del aeropuerto.
El Hotel se plantea conseguir la furgoneta a través de un acuerdo de Barter con un Concesionario de automóviles. Es probable que, cuando el dueño del Hotel plantee la operación al dueño del Concesionario, este último no esté especialmente interesado (¿Para qué puede necesitar habitaciones de hotel un Concesionario de automóviles?).
Si el dueño del hotel sigue insistiendo por esa vía, es muy probable que todas las respuestas que consiga sean similares y se encontrará en un callejón sin salida.
Pero vamos a pensar que el dueño del hotel es suficiente hábil y da un giro al planteamiento. Ahora, lo enfoca de la siguiente manera: si identifico algo que pueda interesarle al Concesionario, sólo tengo que buscar a un tercero que tenga ese producto y le puedan interesar mis habitaciones…. ¡Ya está montado el acuerdo!
Al dueño del Hotel le interesa una furgoneta y puede dar a cambio habitaciones de hotel.
El dueño del Concesionario puede entregar una furgoneta, pero no le interesan las habitaciones de Hotel. ¿Qué le podría interesar? Quizá publicidad en una cadena de televisión local (o algo similar).
Bien, el dueño del Hotel se pone en contacto con una Cadena de televisión local para ver si puede conseguir espacios publicitarios con derecho de asignación a otros a cambio de habitaciones de Hotel. ¡Encaja!
La Cadena de televisión local mueve muchos invitados y necesita alojamiento para ellos. Si puede utilizar las habitaciones que le ofrece el Hotel, se puede ahorrar el coste del alojamiento.
Además, está dispuesta a intercambiar espacio publicitario no utilizado a cambio de estas habitaciones. El acuerdo está hecho.
El Hotel ofrece las habitaciones a la Cadena de televisión local, ésta le da al Hotel el espacio publicitario para que lo utilice en beneficio de terceros. El Hotel ofrece el espacio publicitario al Concesionario y éste le entrega la furgoneta que originó todo el acuerdo.
Ésta es la grandeza de este tipo de operaciones. Aunque no ha podido ser a través de acuerdos directos, una estrategia inteligente a la hora de buscar los socios adecuados hace que todos consigan lo que les interesa.
Estos acuerdos de Barter Indirectos a varias bandas te abren todo un mundo de posibilidades. Piensa en todos aquéllos que te pueden ayudar a comunicar tu mensaje (hacerte visible), piensa en cuáles pueden ser sus necesidades, si tu producto es capaz de encajar en sus necesidades, sólo tienes que cerrar un acuerdo de intercambio directo y se acabó.
Pero si no es así, descubre qué otro tipo de necesidades tienen (afortunadamente, todos tenemos necesidades) y busca a aquél que pueda cubrirla y que pueda estar interesado, al mismo tiempo, en tu producto. Conviértete en el enlace y haz funcionar el acuerdo.
Uno de los casos más conocidos de Barter es el Barter televisivo de los fabricantes de juguetes (He-Man, G.I.Joe, Transformers,…).
¿Cómo funciona? El mecanismo es muy poderoso. Los fabricantes crean un juguete, desarrollan una serie de dibujos infantil y se la ofrecen a las cadenas de televisión a cambio de un hueco en su programación.
El acuerdo es perfecto. Por un lado, la cadena se ahorra los costes de producción o compra de la serie. Por el otro, el fabricante de juguetes consigue publicidad gratuita con la emisión de la serie (la propia emisión es un anuncio gigantesco del juguete que la protagoniza).
El Barter es una fórmula fantástica. Se puede utilizar con distintos productos, con distintas compañías, en un montón de situaciones diferentes. ¿El límite? Tu imaginación.
Salvador Figueros
¿Quién fue el primero en pisar la luna?… Neil Armstrong. Es una pregunta sencilla. Has visto las imágenes cientos de veces en televisión.
Medio mundo estaba atento. El 21 de julio de 1969, Neil Armstrong descendió del Apolo 11 y se convirtió en el primer hombre en pisar la luna. A partir de ahí, héroes.
La historia se repite. Pasa siempre. Siempre que eres el primero la gente te recuerda. Hay muchos ejemplos.
¿Quién fue el primero en cruzar el Atlántico en un avión? También lo conoces. Fue Charles Lindbergh. Él fue el primero en cruzar volando el océano Atlántico sin escalas.
Todavía hay más. ¿Quién fue el primero en alcanzar la cima del Everest? Edmund Hillary fue el primero en poder contarlo. La leyenda dice que Mallory pudo conquistar el Everest unos años antes, pero murió durante el descenso. Sin pruebas de la hazaña de Mallory, ha sido Edmund Hillary el que ha pasado a los libros de historia.
¿Quién fue el primero en…? La lista podría continuar. Dale un repaso a cualquier hecho de esta naturaleza y, enseguida, te vendrá a la mente el nombre del primero en…
El segundo es diferente. Éste es un mundo de primeros. Recuerdas al primero porque es el primero. Porque es diferente. Porque ha hecho algo distinto a lo que hacen los demás.
¿Quién fue el segundo en hacer cumbre en el Everest? Ni idea. Creo que fue algún componente de una expedición china o algo así. ¿Su nombre????????
Es probable que te pase lo mismo con el segundo hombre en cruzar a vuelo el Atlántico y con el nombre del segundo astronauta en pisar la luna.
Te pasa a ti y nos pasa a todos. ¿Por qué? Porque son los segundos. Porque no han hecho nada distinto a lo que ya ha hecho alguien antes. Porque lo segundos no interesan.
El principio de Hillary o el de Armstrong o el de Lindbergh o el de cualquiera que es el primero en algo es un principio fundamental del marketing.
“Si quieres que tu compañía, negocio o tú mismo seas recordado, si quieres estar siempre presente en la mente de tus clientes, tienes que ser el primero en algo”
Ser el segundo está bien, pero no es relevante. ¿Por qué? Porque del segundo no se acuerda nadie. Seguramente, puedes desarrollar un buen negocio, ganar dinero, pero la historia es del primero.
… lo tienes bastante complicado. De hecho, es imposible. Alguien lo ha hecho antes que tú. Alguien se ha quedado con ese trozo de historia.
Si quieres ser el primer distribuidor de juguetes o de libros o de…, lo tienes difícil si «Toys R Us» o «Amazon» o… operan en tu zona.
Cuando hay otro primero, es difícil que tú lo seas porque ese puesto ya está ocupado.
Las buenas noticias son que hay alternativas. Puedes ser el primer distribuidor de juguetes… para niños discapacitados.
Quizá esa posición está libre. Si no es así, hay más opciones. Puedes ser el primer distribuidor de juguetes para niños discapacitados… sordos. Es probable que no exista ningún distribuidor especializado, únicamente, en este tipo de juguetes.
Si no es así, puedes convertirte en el primer… Así sucesivamente. Las posibilidades son muchas. Si la categoría donde quieres ser el primero ya está ocupada, crea una nueva subcategoría donde sí puedas serlo.
¿El límite? El límite depende del tamaño de la categoría. Si es suficientemente grande para hacer dinero, tienes una oportunidad.
La otra opción es ser segundo o tercero o lo que sea en otra categoría donde el primero es el que pasa a la historia.
Salvador Figueros
Seguro que has visto Mary Poppins. Todo el mundo ha visto la película. Es todo un clásico.
La película es fantástica, pero hay algunas secuencias que son simplemente increíbles. Uno de los momentos que más me gusta es cuando Mary Poppins enseña a los niños a ordenar su habitación.
¿Cómo lo hace? Con una canción y un poco de magia. La canción dice algo así:
“Con un poco de azúcar esa píldora que os dan,
La píldora que os dan…,
Pasará mejor.
Si hay un poco de azúcar,
Esa píldora que os dan satisfechos tomaréis.”
La idea es sencilla. La idea es hacer que algo aburrido se convierta en algo entretenido con un poco de azúcar. En algo que apetece ver, hacer, oír,…
Es tu opción. Puedes ser divertido. Puedes hacer de Mary Poppins en tu negocio y hacer que las cosas aburridas tengan su punto de diversión. Puedes hacerlo porque es tu decisión.
Algunas compañías lo hacen y les funciona. Cambian cosas, introducen elementos diferentes y crean algo distinto. Algo que se sale de la norma. Cambian el paso y entretienen donde otros aburren.
New Zealand es una compañía aérea que ha decidido poner un poco de azúcar a su manera de hacer las cosas.
Una compañía aérea tiene un montón de elementos que no son especialmente divertidos. Algunos te resultarán tan familiares como las típicas azafatas inflando los chalecos salvavidas y mostrándote las salidas de emergencia.
Esto puede ser así o puede ser como tú quieras. New Zealand ha decidido darle su toque personal y sus indicaciones de seguridad son muy particulares.
Lo último que han hecho ha sido grabar un vídeo con personajes de “El Hobbit” para enseñar a todos cómo abrocharse el cinturón de seguridad o dónde colocar el equipaje de cabina.
¿El resultado? Un vídeo divertido y más de 10 millones de descargas en YouTube. No está mal para un vídeo sobre la seguridad en los aviones.
Endulzar las cosas está bien. Como concepto funciona, pero hay que tener cuidado. La idea no es vestirse de Hobbit y empezar a hacer cosas raras. Puede ser gracioso, pero no tiene porqué darte buenos resultados.
La idea es elegir tu azúcar. La que mejor encaja con la personalidad de tu compañía. La que sea. La que endulza la experiencia de tus clientes.
Esa idea es buena. Esa idea hace que tus clientes disfruten más y te recuerden más.
A Mary Poppins le da resultado, a New Zealand airlines también. ¿Entonces…?
Salvador Figueros
“Un certo signor Figueros…” (“Un tal señor Figueros…”). Así empezaba la carta de queja que el Director General (italiano) de una gran marca enviaba, hace ya muchos años, a mi jefe (también italiano) después de una visita mía a su compañía.
¿El problema? El contrato. No un contrato cualquiera. El contrato que su compañía y la nuestra habían firmado una semana antes.
La historia es sencilla. Los grandes jefes firman un contrato y la maquinaria se pone en marcha. Cada uno asume su rol y mueve la palanca que le corresponde para que todo empiece a funcionar como se espera.
Yo también muevo mi palanca. Con el contrato debajo del brazo me planto en la oficina de nuestros clientes para empezar a organizar mi parte. Saludos, un poco de cómo van las cosas, pues parece que este año tal,… bla, bla, bla.
Después nos metemos en faena. “Esto tendríamos que organizarlo de esta manera o de esta otra o…”. Las cosas no suenan ni bien ni mal. Suenan. Pero suenan distintas a la idea que tenía en la cabeza. A la idea que había visto reflejada en el contrato.
Bueno, si hay dudas, echamos mano del contrato. Para eso están los contratos. ¿No? Para servir de guía a las relaciones.
Saco el contrato y comento “quizá ese aspecto no está contemplado dentro del acuerdo… a lo mejor habría que darle una vuelta a ese tema para poder incorporarlo al compromiso…”.
Nuestro cliente me mira con cara de no entender nada y me hace una pregunta. La pregunta. “¿Salvador, sabes para qué sirven los contratos?”
Tengo una cierta idea, pero no parece que esté demasiado interesado en mi respuesta. No se lo piensa dos veces y lanza la suya. “Los contratos sirven para guardarlos en un cajón. Para eso sirven los contratos”. La contestación es buena. Sí que lo es. Coge el contrato y lo mete en el cajón de su mesa. Ahí termina mi visita. Después, la carta.
Ésta es una historia real. Pasó hace mucho tiempo, pero seguro que sigue estando de actualidad. Contratos que se firman para guardarlos en un cajón o para interpretarlos de cualquier manera.
Las cosas no funcionan así. Los acuerdos están para cumplirlos. Los acuerdos no están para guardarlos en un cajón e interpretarlos como te parezca más oportuno. Para eso, no firmas ningún contrato. Para eso, lo vas viendo sobre la marcha y punto.
Dificultades, puntos poco claros,… no pasa nada. Se habla. Se puede hablar todo. Tienes un marco para hacerlo. Ésa es la ventaja de los contratos. Te dan contexto.
Los contratos plasman acuerdos. Reflejan el detalle de lo que se ha pactado. No hay que memorizar ni interpretar. Ahí está el contrato. ¿Tienes dudas? Acudes a él. Ya está. Sencillo. Son una herramienta fantástica. Facilitan las cosas.
Así son los contratos que funcionan. Luego hay otros, los que se guardan en un cajón. Los que sólo se interpretan desde uno de los lados. Esos contratos no funcionan. Bueno, funcionan sólo en una dirección.
Salvador Figueros
Salvador Figueros Blog 
