Las Diferencias No Tienen Porqué Ser Grandes

café fachada

Cerca de donde vivo hay dos cafeterías. Las dos son fantásticas. Productos magníficos. Buena decoración. Asientos cómodos. Precios asequibles…

Durante algún tiempo elegía una u otra al azar. No había ninguna razón específica. Simplemente, salía de casa e iba en una u otra dirección según me pareciese. Así son las decisiones cuando todo es más o menos igual.

Un día me di cuenta de algo interesante. Aunque el personal de los dos establecimientos era muy amable, sólo en uno de ellos me servían sin preguntar.

Después de algún tiempo apareciendo por allí, los camareros se habían familiarizado con mis costumbres y se adelantaban a mi petición. Me habían prestado atención, se habían interesado por mí y no tenían la necesidad de preguntarme que quería. Ya lo sabían.

No es una estrategia de marketing especialmente sofisticada. No hay un gran plan por detrás. Es algo sencillo, pequeño, pero con mucho valor.

Ahora, sólo voy a desayunar en la cafetería donde saben quién soy y conocen mis gustos. Estoy más cómodo.

Ésta no es una gran historia. Es una historia sencilla. Una historia de pequeñas diferencias que importan mucho.

Es probable que tú hayas tenido una experiencia similar. Es probable que todos aquéllos con los que desayuno todos los días hayan tenido la misma experiencia.

Salvador Figueros

Foto: Jan Tik / flickr

El Plantón

banco verde

Durante el servicio militar, corría por el cuartel una historia muy curiosa.

“En un determinado momento, se anuncia la visita de un Teniente General. A partir de ahí, se pone toda la maquinaria en marcha.

El jefe del acuartelamiento toca limpieza general. Se limpia todo. Se arregla todo. Todo se pone en perfecto estado de revista.

Un poco de pintura

En medio de toda esta locura, se va un poco más allá. Cuando la limpieza no es suficiente, se pinta. Paredes, puertas y… bancos.

Luego, para evitar que la gente se manche con todo este montón de pintura, se colocan plantones.

El plantón es una figura muy militar. Pintas algo y colocas un plantón. Pintas un banco y colocas un plantón. Pintas… ¿Qué es un plantón? Básicamente, es un soldado que se coloca al lado del banco recién pintado y evita que la gente se siente en él.

El Teniente General

Al final, llega el Teniente General y pasa revista al acuartelamiento. Todo está perfecto. Todo está en orden. Todo está impecable.

Cuando se va el Teniente General, el cuartel vuelve a la normalidad. Pasa el tiempo y todo parece que está en su sitio, que está donde tiene que estar. Hasta que un día, después de muchos años, alguien pasa al lado del banco, ve el plantón, que todavía está allí, y se pregunta: “¿Qué hace este soldado aquí?”.

Momento de pánico. Todos se miran buscando alguna explicación y alguien dice: Bueno, está ahí porque… siempre ha estado ahí”

El “Plantón” de los negocios

Todos los negocios tienen plantones. Algunos son grandes y evidentes. Otros pasan más desapercibidos, pero siguen allí.

Evidentes o no, todos tienen el mismo efecto. Todos son una prueba incontestable de las inercias que vas acumulando. De todas las inercias que vas instalando en la gestión de tu negocio. De las inercias que despilfarran recursos, disminuyen la eficacia y hacen que tu compañía no funcione como te gustaría.

La mejor fórmula

La buena noticia es que hay una manera de acabar con ellos. Es sencillo, pero necesitas constancia.

La fórmula es simple. La fórmula para evitar que tu compañía se llene de plantones por todos los sitios es preguntar.

Tienes que hacerte preguntas. Hay que hacerlo continuamente. ¿El proceso funciona correctamente? ¿Hay algo que no termina de encajar? ¿Puedo mejorarlo?

Preguntas, preguntas,… Las cosas están bien hasta que dejan de estarlo, pero si no te haces las suficientes preguntas es probable que no te des cuenta. Siempre tienes que preguntarte… te tienes que preguntar “qué hace este soldado aquí”.

Salvador Figueros

Foto: fazen / flickr

Tres Maneras De Ver Un Negocio

Hay muchas maneras de ver las cosas. Por lo general, se enmarcan en dos grandes grupos: la manera tradicional y otras formas de ver las cosas.

Ocurre básicamente en todo, pero es especialmente importante en el mundo de los negocios.

La manera tradicional es la general, la de todos. Otras formas de ver las cosas engloba todo lo que se sale de la norma. Todos los enfoques distintos.

La manera tradicional es la manera tradicional. Está bien, pero no aporta nada nuevo. No hay demasiada sorpresa.

Otras formas de ver las cosas es algo diferente. “Otras” siempre es sinónimo de más, de posibilidad de ser diferente, de sorpresa.

Cómo son los negocios

Los negocios pueden ser como tú quieras que sean. Pueden ser tradicionales, poco sorprendentes y algo aburridos.

No está mal. Pueden funcionar. ¿Por qué no? Si tienes un producto bueno, aportas valor por encima de precio y gestionas correctamente, tienes posibilidades. Pero todo es un poco más complicado y los resultados suelen ser menos explosivos.

Los negocios también pueden ser de “otra forma”. Tener “otro enfoque”… Tienen un punto de riesgo, pero las posibilidades son espectaculares.

Ocurre en todos los negocios. Piensa en uno cualquiera. Piensa en la industria del calzado. Es una industria de siempre. No tiene el glamour de la tecnología, ni de internet, ni de… Puede ser un negocio tradicional… o puede ser otra cosa.

Con un poco de elegancia

louboutin

Si lo ves como todos, harás lo que todos hacen. Si buscas otro ángulo, otra altura, otro enfoque, las cosas cambian, se transforman. Todo es diferente.

Christian Louboutin tiene esa capacidad. Puede ver las cosas de otra manera. Donde otros ven un par de zapatos, él ve una oportunidad para realzar la elegancia de la mujer.

Un par de zapatos va mucho más allá de ser lo que aparentemente es. Un par de zapatos, en realidad todos los productos, pueden llegar a ser lo que imaginas que son.

Cuando Louboutin empezó a ponerle centímetros a sus tacones, todo resultaba un poco excesivo. Cuando siguió haciéndolo, todo empezó a tomar cuerpo. Cuando lo instauró como un canon estético, consiguió un grupo de seguidores incondicionales que generan unos ingresos de más de 200 millones de euros al año.

Para los que quieren andar

rockport

Ésa era la idea. Para los que les gusta andar y sentirse cómodos sin necesidad de calzarse unas zapatillas.

Los materiales son los que son. Te permiten fabricar un calzado con un cierto diseño. Calzado para vestir.

Si quieres comodidad, si quieres calzar materiales más ligeros, más…, entonces utilizas calzado deportivo. Es más cómodo pero es otro estilo. No es calzado para vestir.

Bruce Katz, el fundador de Rockport, lo vio de otra manera. Vio que la comodidad y el diseño clásico no tenían porqué estar reñidos. Vio que podían convivir… Y creó Rockport, los zapatos para andar. Los zapatos para los que disfrutan andando y no quieren calzarse unas deportivas.

Katz lo vio todo de otra manera y creó un nuevo concepto. Luego se lo vendió a Rebook y se convirtió en multimillonario.

El agua no es un problema

crocs

Si has estado despierto durante los últimos años, seguro que los conoces. No pueden pasar desapercibidos. Zapatos de goma llenos de orificios.

La primera vez que los vi pensé: ¡Qué feos son! La segunda vez que los vi me dije: ¡Son diferentes! La tercera vez que los vi exclamé: ¡Qué pedazo de negocio!

George Boedecker vio la oportunidad de llenar de agujeros unas chanclas de playa. Encontró un material agradable, lo perforó por todos los sitios posibles y lanzó un calzado revolucionario para spas, para playas y para cualquier sitio donde el agua fuese una molestia.

Luego salió del agua, paseó por las calles, vistió a alguna celebrity que otra y ahora es una compañía de más de 500 millones de euros.

Al final eres tú. El calzado es el calzado. Cualquier producto es el producto que es hasta que quieres verlo de otra manera. Cuando lo haces se transforma. Cambia y se convierte en un gran negocio.

Salvador Figueros

Foto: roland/flickr , nicholsa putz/flickr , picpic_me/flickr

¿Qué Tienen De Malo Tus Decisiones?

números

La mejor decisión suele ser la tuya. ¿Por qué? Porque es la tuya. Es suficiente razón.

Además, eres un tipo serio. Has estudiado el caso. Te has sumergido en montañas de información. Has devorado todo lo que estaba a tu alcance y al final has llegado a una conclusión: tu decisión.

Así es como se hacen las cosas. Se estudian, se interpretan y se toman decisiones. Es la forma lógica de proceder. Si lo haces así no puedes fallar… o sí.

Una secuencia de tres números

En la década de los 60, Peter Wason realizó un experimento interesante.

Cogió a un montón de voluntarios y les planteó el mismo problema. Les dio una serie de tres números (2-4-6) y les pidió que averiguasen qué regla seguía esta secuencia.

Para hacerlo, los voluntarios podían presentar secuencias de tres números a Wason para verificar que esas nuevas secuencias seguían la regla. De esta forma, confirmaban su hipótesis sobre la regla antes de hacerla pública.

Cómo trabaja nuestra cabeza

La mayoría de los voluntarios asumían que la regla era alguna sucesión de números pares.

Podía ser una simple sucesión de números pares y, entonces, presentaban una secuencia como 8-14-16 ó 10-18-28 ó… y Wason confirmaba que esas secuencias seguían la regla.

También podía tratarse de una sucesión de números pares con la misma diferencia par entre ellos. Entonces, 10-12-14 ó 16-18-20 o alguna otra combinación similar podía funcionar… Wason confirmaba que esas nuevas secuencias seguían la regla.

Por lo general, todos los voluntarios probaban con alguna secuencia más o menos similar a las que he comentado. Lo hacían hasta que se sentían lo suficientemente seguros como para dar su versión de la regla.

Finalmente, daban su solución con una gran confianza, pero todas las soluciones eran incorrectas.

Cómo son las cosas

Cuando los voluntarios recibían la primera secuencia de números (2-4-6), formulaban rápidamente una hipótesis: “La regla tiene que ser alguna secuencia de números pares”.

A partir de ahí, todos trabajaban para demostrar su hipótesis. Todos presentaban secuencias que respetaban esa hipótesis y, cuando recibían la confirmación por parte de Wason, reforzaban la idea sobre la validez de su hipótesis hasta que la hacían pública.

Todo tenía sentido, todo era lógico, pero era erróneo.

La regla correcta era muy básica. La regla consistía, simplemente, en incrementar números. Sencillo. Cualquier combinación de tres números donde el posterior fuese superior al anterior habría confirmado la regla: 1-2-3, 14-15-16, 5-6-100,…

Validar o Invalidar

¿Por qué? ¿Por qué ocurre esto? Bueno… ocurre porque la manera en la que procedemos siempre es más o menos similar.

Ante una situación, primero formulamos una hipótesis y después intentamos validarla. Intentamos buscar evidencias que nos confirmen que nuestra hipótesis es correcta. Es un mecanismo mental que se produce casi siempre.

Habría bastado con presentar alguna secuencia de tres números que incluyese un número impar (2-3-4, 3-5-6,…) para demostrar que la hipótesis inicial no era válida.

Habría sido muy sencillo hacerlo, pero no lo hicieron. Todos siguieron insistiendo en validar su hipótesis en lugar de invalidarla. Así son las cosas.

La mejor decisión

La mejor decisión puede ser la tuya. Quizá, pero debes tener cuidado. Hay muchas probabilidades de que tú y todos estemos sesgados por nuestras ideas.

Cuando esto ocurre vamos a buscar cualquier evidencia que pueda demostrarlas. Nos vamos a llenar de argumentos hasta arriba y vamos a defender nuestras ideas cargados de razón.

Pero esta razón no es la razón. Esta razón es nuestra razón y nuestra razón no tiene que ser la mejor fórmula para tomar decisiones. En especial, las que afectan a nuestro negocio.

Salvador Figueros

Foto: Milestoned / flickr

Cómo Gestionar La Complejidad

complexity

Una definición sencilla de complejidad puede ser “muchos distintos”. Le puedes añadir más cosas o poner más coletillas, pero básicamente es eso: “muchos distintos”.

La complejidad es parte de tu negocio. Simplemente pasa. Cuando todo va creciendo aparece este concepto. Es como una etapa más de su desarrollo.

No hay sorpresa. Si tienes un negocio, sabes que llegará. Todo irá creciendo, desarrollándose y alcanzarás ese nivel en el que tienes que enfrentarte a muchas más cosas distintas entre sí.

La complejidad es una característica

No tiene nada que ver con algo concreto. Ocurre 360º. Lo clientes van aumentando y tienen características distintas. Los empleados son más numerosos y tienen roles diferentes. Los procesos son muchos más y tienen más complicación. Cada vez tienes más productos más distintos entre sí…

La complejidad es una característica. No es más. Tampoco es un problema.

La dificultad no está en que lo que te rodea se vaya haciendo más complejo. La dificultad tiene que ver con la forma en la que gestionas la nueva situación.

Una respuesta de la misma naturaleza

Puedes hacerlo reaccionando de la misma forma. Puedes incorporar más cosas  para gestionar más cosas. Puedes incorporar más diferencia para gestionar más diferencia. Puedes hacerlo.

Al final, es un modelo que se va retroalimentando. El aumento de la complejidad exige medidas más complejas para gestionarla. Exige una respuesta de la misma naturaleza.

Puede parecer intuitivo. Si te sientes cómodo así, puedes intentarlo. Puedes gestionar tu compañía de esa manera. No es fácil.

Otra forma de hacerlo

Hay otra forma de hacerlo completamente distinta. Tiene poco que ver con “muchos distintos”.

Hay una forma de hacerlo que clasifica la complejidad. La mete en cajones. La etiqueta. Ése es el primer paso. Primero hay que poner orden.

Después, puedes decidir qué nivel de complejidad merece la pena. Tu compañía crece. Incorpora cosas. Algunas cosas tienen más sentido que otras. Algunos clientes tienen más sentido que otros. Algunos productos tienen más sentido que otros. Algunos…

Es el momento de sacar algo de complejidad de cada uno de los cajones. La complejidad que no aporta demasiado. La que no te ayuda a mejorar. La complejidad que sobra.

¿Qué haces con el resto, con la que sí aporta? ¿Más medidas? Bueno… es una posibilidad. Quizá, no es la mejor posibilidad.

Soy de los que piensa que añadir complejidad para gestionar situaciones complejas no funciona.

A veces, tiene más sentido centrarse, entender y buscar la medida relevante. A veces un pequeño esfuerzo puede llegar muy lejos.

Salvador Figueros

Foto: Zilupe / flickr

¿Qué Es Un Negocio RFP?

better offer

RFP son las siglas en inglés para “Request For Proposal” que viene a ser algo así como “Solicitud de ofertas”.

Si ya conocías su significado, es probable que hayas tenido la oportunidad de trabajar en alguna multinacional anglosajona. Si es la primera vez que ves estas tres letras juntas, eres un tipo con suerte.

Request For Proposal

Así es como funciona. Cuando una gran compañía tiene una necesidad, desarrolla su RFP y la saca al mercado.

El mecanismo es sencillo. Unos cuantos folios llenos de requerimientos de un tipo, de otro, de… Que no se quede nada en el tintero. Se empaqueta todo bien y a funcionar.

¡Ah! Se viste de invitación y todos los que se presentan ya saben lo que tienen que hacer: cumplir los requerimientos. Cumplir los requerimientos al menor precio posible.

Al final, se trata de una competición. Una forma de comprobar quien da más por menos.

Negocios RFP

Las RFPs son la fórmula típica de las administraciones. Cuando necesitan proveedores, lo hacen de esta manera.

Las grandes compañías también lo hacen así. Entienden que es la forma más fácil de conseguir los mejores contratos. Seguramente, tengan razón.

Tú puedes ser un negocio RFP o no. Tú puedes decidir entrar en el juego de los proveedores RFP o no hacerlo. Pero si has decidido seguir adelante, ya sabes lo que hay.

¿Qué es lo que hay? Precio. Bueno… mejor dicho, eso es precisamente lo que no hay.

Si quieres defender el precio de tus productos o servicios, éste no es el mejor método. ¿Por qué? Porque está en la esencia de las RFP bajarlo hasta donde sea posible. Bajarlo hasta donde alguno de los invitados al proceso (competidores) quiera bajarlo.

No es para todos

Sí, seguro que es una manera interesante de organizar los proveedores desde el punto de vista de la demanda, pero no tiene que serlo desde el punto de vista de la oferta… o sí.

Ahí entra la definición de tu negocio. Sí, qué quieres hacer con él, con qué clientes quieres trabajar, cómo quieres defender tu producto, qué…

Es el momento de definir si eres un negocio RFP o no lo eres. No es ni mejor ni peor. Es distinto.

El problema no es ser un negocio RFP. El problema es entender si puedes serlo. Ahí está el error. Ahí es donde nos confundimos.

¿Eres RFP? Perfecto. Asegúrate de que tienes las características adecuadas. Ya sabes… un gran tamaño, economías de escala, precios bajos y mucho volumen para compensar unos márgenes ridículos.

¿Está mal? No, de hecho está muy bien o puede estarlo si eres realmente bueno. Bueno en costes. Eso es lo que te están pidiendo. Si no es así, no es la mejor elección. Si no es así, es un suicidio.

Puedes ser diferente

Es una buena recomendación. Hay vida para los que son diferentes, pero no pasa por las RFPs.

No pasa por ahí porque son conceptos que están enfrentados. Eres diferente cuando no eres como los demás y cuando esa diferencia significa algo para tus clientes.

Las RFPs persiguen lo contrario, persiguen que seas igual y que pongas precio a esa igualdad. Cuanto menos, mejor.

Piensa en lo que eres o en lo que quieres ser. Entiende tus características y tus puntos fuertes. Decide si quieres ser un negocio RFP o no.

Cualquier decisión es buena siempre que no confundas los términos.

Salvador Figueros

Foto: OnTask / flickr